我爱我家高晓辉:加速线上变革度疫情全能经纪人谋突破

作者:匿名点击数:736    |    加入时间:2022-08-18 12:05:25

导读:本文是来自匿名的网友投稿,由编辑发布关于我爱我家高晓辉:加速线上变革度疫情全能经纪人谋突破的内容介绍。

二十加冠,桃李年华。5月15日,我爱我家将迎来20周年。在我爱我家,高晓辉可算是与公司共成长的“同龄人”。2001年入职,从一线租赁经纪人,到统领北京公司的总经理、集团副总裁,一路走来,她是我爱我家成长的见证者,亦是亲历者。她目睹了我爱我家从30家门店,到成为A股上市公司,再到打造“入口级多元一体化居住平台”的全部历程。

 

“我爱我家是一个诚信、厚道的品牌,我们始终将客户的信任感置于最高位。”在接受记者采访时,高晓辉如是说。在她看来,20年来,我爱我家在老百姓心里一直是“厚道”的品牌形象,而且还将保持下去。我爱我家20年来在北京市场一直处于领先的地位,企业围绕提质增效,在新房和存量房业务、租赁业务打通上进行创新实践。

 

我爱我家集团副总裁、北京公司总经理高晓辉。


 

坚持有质量增长的前提下做到更好


作为我爱我家集团副总裁、北京公司总经理,高晓辉在我爱我家有着近二十年的工作经验,是从一线基层一步一步走到高管位置的。

 

据高晓辉透露,早在2001年,她便进入了我爱我家。入职当初,公司墙上“宁折一单,也不伤害一个客户”的标语令其印象深刻。“当时中介行业乱象很多,我爱我家招聘了不少北京下岗女工,俗称为‘店嫂’,给人以可信、可靠的印象。”而多年的工作,也让她感觉到,“这家企业价值观很正,是一家有温度、有活力的公司,拥有公平的晋升通道,也愿大胆起用年轻人。”


高晓辉指出,我爱我家作为上市公司,始终看重经营的稳定性,也会在资本市场有一席之地,有一些新的业务模式出来,但传统的生意中,还要保持在老百姓心里一贯的品牌形象。


高晓辉称,我爱我家在北京市场一直是领先企业,发展空间还很大。企业从未以不计代价的方式去投入,门店数量、经纪人员等方面始终保持稳健增长和可持续健康发展,同时做好行业服务本质和创新发展。


2020年初,突如其来的新冠肺炎疫情,令房产经纪行业面临一次前所未有的大考。交易受到冲击、收入锐减与门店租金、人工成本支出的矛盾激化,经纪公司现金流承压。在各地政府允许复工前提下,很多公司都要求尽快恢复生产力。不过,由于中介门店散落在城市各大社区,其中一些社区管控较为严格,因此,2月中下旬仍有很多门店未复工。


在此背景下,我爱我家北京公司展开了一系列自救措施,加强良好的内外部沟通,在一个波动较大的市场周期中变而不乱、平稳过渡。


据悉,我爱我家北京公司将复工时间定在了2月20日。对此,高晓辉给出的理由在于:“疫情最危险时,在老家还有亲人陪伴,就当休假,但回到北京,在无法返岗前提下,反而会无所适从。一些员工憋在家里,生活不方便,并不利于积极心态复工。”


之所以这么做,高晓辉坦言,更多地出于人性化的考虑。虽无法达到复工状况,疫情期间,建立良好的沟通和情感连接至关重要。


为此,高晓辉发动职能部门组织线上云健身、烹饪比赛、丰富的线上课程学习等活动,“不管人在哪,我希望他们能心存归属感,感受到企业的温度。”


除此之外,我爱我家还成立了230多支志愿服务队,有序地配合北京市几百个社区进行防疫、抗疫工作,共同守护市民的健康安全。


随着疫情的逐步好转,楼市随之回暖。谈及近期二手房市场的状况,高晓辉表示:“市场复苏了,这两个月的市场,已经到达2018年的平均水平。”  

 

临“疫”不乱,加强线上营销提高效率

 

疫情期间,企业的自救至关重要。记者注意到,由于逾千家售楼处被叫停,很多开发商随即转战线上,开始直播卖房。面对疫情,我爱我家加强线上门店服务,升级VR看房体验、推动线上带看等新的信息化工具持续创新升级。实际上,近年来,我爱我家一直在推进数字化转型,通过聚焦业务、架构、数据、应用、技术及治理六个维度协同推进,以达成数字化转型的目标。

 

据悉,为了保障线上运营质量,我爱我家职能总监级以上20余人团队从今年1月26日(大年初二)便开始上班,负责线上化的“后勤”支持、配合工作。不过,高晓辉向新京报记者坦言,由于房屋买卖属大宗交易,涉及金额较大,决策周期较长;而对时效要求更高的租赁业务,则因疫情期间促进了线上消费习惯的养成。

 

出生于1992年的聂飞,便是我爱我家经纪人在疫情期间线上成交的一大典型。据悉,聂飞是我爱我家北京公司石景山区金顶街店的一名新人,入职三个月遇上了疫情的特殊时期,通过线上服务为30多个客户找到了房子。这除了他提供了专业贴心的客户服务之外,亦离不开线上化全流程的技术支持。

 

那么,这是否意味着,未来线上能取代线下?两者之间各自扮演什么角色?对此,高晓辉表示:“疫情期间只能线上看房。疫情过后,还有一个线上化的长周期。线下看房跟人们的消费习惯有关。线上的产品会对消费者带来更好的体验,提升购房的效率。”

 

不过,相比于买卖,租赁的线上化程度高很多。据高晓辉介绍,在我爱我家,租赁线上成交已较过去提升了40%左右。”

 

实际上,除了新房、二手房业务外,租赁业务亦是我爱我家极为重视的一大板块。财报显示,2019年,我爱我家房屋资管品牌“相寓”在管规模达27.6万套,实现收入18.72亿元。谈及长租公寓的发展,高晓辉指出,“故事讲通是一个逻辑,但经营本身做通是另一个逻辑。如果讲的故事和经营的匹配性越远,风险就越大。”

 

据悉,前几年,我爱我家在相寓的发展预期上,就追求规模和收益的平衡。“2019年,有很多企业进来后,大家加价抢房,但相寓仍保持既有路线,我们坚定认为,打破市场平衡会导致后续的经营风险倍增。经过疫情的考验,相寓依然全力保障房屋资产管理服务的正常管理和运营,且保障租金能够准时到达业主账户,这也能凸显相寓经营策略的优越性,成为了行业中经营最稳健的企业。”高晓辉说。

 

在此基础上,高晓辉透露,今年,相寓的计划是:坚定相寓一贯的经营理念,稳健经营提效提质,同时通过线上产品与服务体系的迭代不断改善对客户的服务水平。

 

二十年精耕行业 模块化组建门店经营管理体系

 

在高晓辉看来,无论是新房和存量房业务,还是租赁,如何去激发单店的效率是最为重要的,其背后的逻辑在于,每个门店情况不同,经营的人员情况亦不相同。

 

基于此,近年来,我爱我家北京公司一直采取的是区域政策,一店一策。虽然从绩效机制上看似相同,但实则对不同区域的不同门店,背后的监控指标、运营支持,绩效考核都有所差异。

 

站在20周年这一节点上,高晓辉透露,今年,在疫情影响下,在单体门店的效率和整体规模的效率之间,我爱我家北京公司又做了一次调整,即将过去分开10年之久的买卖、租赁业务多元打通,有选择地“合”。

 

据悉,以往,我爱我家负责租赁业务的经纪人,只能进行租赁业务,目前则是也可以选择做新房、二手房业务,其目的在于培养更综合服务能力的经纪人。

 

同时,从店东的角度而言,在我爱我家北京公司,原来一个店有一个店东,负责买卖加租赁业务。在这样的业务调整逻辑下,今年开始,一个店变为双店东机制,一个负责买卖,另一个负责租赁。但两个店东在权限上可相互转化,由此解决租、买信息的流转提高客户服务效率。

 

高晓辉说,希望北京公司的经纪业务走上一条全能发展之路,在下一个二十年,在大居住领域给客户带来更好的服务、更高的价值。

 

新京报记者 张晓兰

编辑 杨娟娟 校对 王心


 


本文地址:http://aoshijy.com/article/detail/id/1006132.html
声明:本站原创/投稿文章由编辑发布,所有权归傲视教育网所有,转载务必注明来源;文章仅代表原作者观点,不代表傲视教育网立场;如有侵权、违规,可直接反馈本站,我们将会作删除处理。

打印
更多新闻
10月
06
“为大学生增负”!

点击数:696
加入时间:2022-10-06
10月
04
市委书记“下馆子”请客

点击数:862
加入时间:2022-10-04